[本期嘉宾] 
  埃森哲合伙人兼中国区总裁李纲
  [人物速写] 
  李纲出生在上海。1980年赴美留学。1983年和1985年分别获得美国休斯顿大学授予的电子工程学学士和硕士学位。1985年加入埃森哲公司。1985年至1991年，主要在美国从事金融业、制造业和能源业咨询项目。1992年至1993年，在阿根廷领导能源业的大型咨询项目。1993年至1996年，在中国香港特别行政区和内地从事公司业务开拓并促成中国分公司的建立。1996年至1998年，在美国领导多个高科技、制造业和化工业的咨询项目。1998年，就任埃森哲公司中国区总裁。兼任北京中关村顾问委员会顾问、上海市外国投资促进中心高级顾问。
  [企业素描] 
  埃森哲(Accenture)是全球领先的管理及信息技术咨询机构，2002财政年度公司纯营业收入达115.7亿美元，是咨询公司中惟一一家《财富》500强的企业。埃森哲通过企业策略、业务流程、信息技术和人员组织的紧密结合，帮助客户实现具有深远意义的变革，从而提高企业绩效水平。与此同时，还通过联盟、协作及其他方式，不断增强自身咨询能力，努力拓展公司的业务网络，有效地帮助各行各业客户迅速实现经营目标。
  埃森哲分支机构遍布全球47个国家和地区，拥有75000名员工。1993和1994年，分别在上海、北京建立了分公司，今年3月，又在大连成立了信息技术中心。在中国内地，埃森哲共有员工330人，其中90%为中国本地人才。
  话题一
  中外企业的文化差异
  ●一个人的能力是有局限性的，如果把GE的CEO韦尔奇聘来当总经理，但没有一支他可以指挥、调用的队伍，即使他本事再大，也不可能建立起像GE那样的企业
  ●在埃森哲，有一项制度是“非升即走”，如果你在一定的时间里得不到晋升，将被公司淘汰
  《上海教育》:如果现在有一家国有大中型企业愿意以优厚的待遇聘请您去担任总经理，您会去吗？您将考虑哪些因素？
  李纲：我不能简单回答“去”还是“不去”。我首先要考虑的是复杂的人际关系。只要有人的地方，都会有人际关系。相对而言，跨国企业，尤其是世界500强企业里的人际关系比较简单，而中国内地的大型国有企业人际关系相当复杂，除了企业内部错综复杂的关系外，还要处理好与政府之间的关系。在打算去这类企业之前，我要问自己是否有能力把人际关系处理好。其次要考虑的是是否有一个我想要的团队。一个人的能力是有局限性的，如果把GE的CEO韦尔奇聘来当总经理，但没有一支他可以指挥、调用的队伍，即使他本事再大，也不可能建立起像GE那样的企业。而要形成一个自己想要的团队，总经理有没有权力作人事上的决定，根据市场的变化确定人选，招聘或解雇人员，这十分关键。目前国有大型企业还较难做到这一点。第三个要考虑的是行业的大环境。我必须考虑这一企业所处的行业环境，是否存在自己可以拓展的空间。
  《上海教育》：在埃森哲，您对您现在拥有的团队感到满意吗？您目前是否可以做到根据市场需要决定人事？
  李纲：满意。我们是世界500强中惟一一家专门做服务而不卖任何产品的公司，或者说，我们的产品就是服务。我们没有大量的设备，惟一的资产就是人才。我曾经对员工们说，每天下班以后，作为公司部分重要资产的人就会随之消失。但是，大家多年积累的丰富知识和实践经验仍以各种形式保留在公司内部，并通过埃森哲全球知识共享网络达成在公司全球范围内的即时共享和利用。因此，我们的工作主要是做好人才的聘用、培养和有效使用，并不断提升知识管理水平。
  我们公司每年大约有10%的员工流动，其中包括出国留学或到其他公司高就的，也包括我们劝退的员工。在埃森哲，有一项制度是“非升即走”，如果员工在一定的时间里得不到晋升，就会被公司淘汰。这一措施促进了人才的流动，可以使企业不断增添新的血液，也使员工时刻保持进取精神。当然，被淘汰并不代表整个人生就失败了，这只表明他不一定适合在咨询业的发展，我们往往建议这样的员工到工业部门或政府部门另谋发展。
  《上海教育》:与几年或十多年前的团队相比，您认为今天的团队有哪些不同？
  李纲：我的感觉是没有什么不同。如果要说不同，就是他们的外语水平更高。十几年前我们要招到外语好又懂得一门专业的学生很难，而现在却十分容易。
  《上海教育》：在过去十多年里，埃森哲招聘应届毕业生的模式有没有变化？
  李纲：18年前我进入埃森哲，那时95%的员工都是通过大学校园直接招聘这一相同的模式进入埃森哲的。而现在只有约50%的新员工来自学校招聘，其余的50%则是来自各行各业的有一定工作经验的应聘者。这种变化的主要原因是公司业务在不断拓展，以及客户的需要在不断变化。在国内，很多客户认为，咨询公司的人年纪都应该比较大，要有丰富的社会经验。其实，我们的员工也不是个个都给客户出点子，他们中有相当一部分是进行具体操作的。但是，公司必须根据客户的要求，调整人员构成，增加更多成熟型的员工。
  话题二
  好学生如何成长为好员工
  ●如果一名学生学习成绩好，参加的社会活动也比较多，这也反映出他学习、工作都比较勤奋，换句话说，我们对应聘者的第一个要求是“勤奋”
  ●不足主要表现在，一自信心不足，二缺乏承受挫折的能力
  《上海教育》：在您看来，什么样的学生是好学生？什么样的员工是好员工？从好学生发展成好员工的过程中需要注意些什么？
  李纲：我们到大学校园里招聘，很少规定要什么专业的毕业生，也不会追求对方有某项技术，我们更看重学生的综合素质。具体而言，我们希望应聘者有很强的学习能力，因为咨询行业发展很快，每天都会面临新的挑战，只有不断学习，才可能跟上节奏。同时，我们对应聘者的社会活动能力、语言沟通能力有很高的要求。如果一个学生学习成绩好，参加的社会活动也比较多，这也反映出他学习、工作都比较勤奋，换句话说，我们对应聘者的第一个要求是“勤奋”。至于什么样的员工是好员工，在不同的层次会有不同的要求：较低层次的员工，要勤学肯干；上一级的员工，除了勤学肯干外，要有一定的领导才能；再上一级的员工，除了勤学肯干，具备一定的领导才能外，还要具备与客户进行良好沟通的能力，有大局的观念。如果一个人具备很好的综合素质，在从一个好学生到一个好员工的转变中，是不会遇到太大障碍的。
  《上海教育》：与外籍员工相比，国内员工有哪些不足？
  李纲：我曾经在北美、拉丁美洲工作过，18年中接触了不少于20个国家的埃森哲员工，从横向比较，中国员工的总体水平高于平均水平，他们最大的优势有三点：一是绝对聪明，二是非常要学东西，三是对自己的职业发展有比较清晰的定位。不足主要表现在：一自信心不足，二缺乏承受挫折的能力。西方国家的员工自信心很强，敢于发表自己的意见，而内地员工很多时候闷声不响，谨小慎微，不愿意公开发表意见。这与我们的教育有很大关系，长期的单向灌输使学生缺少发表自己意见的机会。这种状态对跨国公司员工的成长很不利：如果一个与你级别差不多的同事喜欢发表自己的意见，表现得比较有见识，那么他就会受到更多的关注。另外，很多年轻的国内员工独立能力、承受挫折的能力比较弱，一帆风顺时表现得很好，一碰到不顺心的事情，往往会弄得一团糟。我想，这与父母、教师把学生保护得很好，给他们创造了非常优越的小环境有很大关系。大家都知道，在美国，十七八岁自己奋斗打工赚学费的情况很普遍。
  《上海教育》：从您的成长经历看，怎样才能进入跨国公司领导层？
  李纲：我先在国内读完大学，然后留学国外，之后进入国外企业工作，后来担任企业中国区的负责人。与我经历类似的人近年来越来越多。对于那些希望今后进入跨国企业领导层的留学生，我想给他们一点建议：仅仅有留学经历是不够的，最好能在国外企业干上一段时间，并担任有一定重要性的管理工作。这样既积累了工作经验，也比较容易获得信任。
  怎样才能在跨国企业取得成功？第一，要勤奋工作。这是必要条件，做任何事，要取得成功，都必须付出艰辛和努力。第二，要有很强的沟通能力。要进入跨国公司领导层，无论是说、写还是听的能力都很重要。现在很多人已经开始注重培养说的能力，但对写的能力、听的能力的培养却没有引起重视。我现在基本上都是自己写东西，很少让秘书代笔，写东西可以让自己对问题进行深入思考。如果自己不动笔写，不进行思考，开会时只能拿着秘书的稿子读，说出的并不一定是自己的真实想法。听的能力则是现在很多领导所缺少的。事实上，职位越高，对听的能力要求也越高。听懂员工、同事、上司到底在说什么对决策有着十分重要的意义。第三，要想办法调整自己的某些价值观念。比如，受东方文化的影响，中国人一般为人比较低调，信奉多做少说，在美国公司工作，你不说，别人会认为你没做，要得到晋升就需要走比别人更漫长的路。
  《上海教育》:现在有一批人热衷于读MBA，希望由此快速进入企业的管理层，得到更好的发展。你认为读MBA是进入管理层的一个便捷的方法吗？李纲：对每个人的选择，我不作具体评价。无论在中国还是美国，企业对MBA学员的评价应该是比较一致的，那就是MBA学员在读MBA之前有哪些工作经验十分重要。MBA的价值在于懂得如何按照国际规则运作企业。目前中国的很多MBA学员来自于政府机关、中小企业，有的基本上没有管理工作经验，这些学员读MBA，最多是把有关管理的知识学了一遍，学完之后，不一定能在以前的基础上形成飞跃，也就不太可能真正懂得如何管理、运作企业。
  话题三
  外企和高校该如何沟通
  ●高校对来自企业的反馈真正在乎吗？我看并非如此
  《上海教育》:我们听一些高校反映，前几年，世界500强企业与高校的关系比较紧密，他们的人力资源总监经常跑高校。近几年，500强企业能派一个人事干事来高校联系就不错了。你们是否也存在这种情况？
  李纲：这种情况确实存在，这是由人才供需关系决定的。几年前，高校毕业生供不应求，为了招到优秀的员工，公司的人力资源总监经常跑高校，我们还在高校设立了奖学金，希望高校能向我们推荐优秀的学生。如今，这种情况发生了很大变化，大学毕业生越来越多，我们很容易招聘到我们需要的人才。
  《上海教育》:你们现在还在高校设立奖学金吗？
  李纲：没有。
  《上海教育》:这是不是太功利？
  李纲：承担社会责任，回报社会，这是每个企业在树立企业形象，建设企业文化时都必须考虑的，但这必须与企业的整体利益一致。对企业来说，设立奖学金的目的有两个，一是回报社会，支持教育；二是通过设立奖学金与学校建立良好的关系，藉此获得优秀人才。1993年，我们在高校设立奖学金时，很少有其他公司这么做，而如今，很多企业在高校设立奖学金，如果我们再这么做，影响相对不大。另外，这几年里，我们招聘人才的模式也发生了很大的变化。但是，不设立奖学金并不表明我们不再关注教育了，恰恰相反，我们有很多员工为希望工程捐资，还有员工与贫困大学生结成帮困对子。
  《上海教育》:用人单位的反馈信息是高校培养人才的重要参考因素，对高校顶尖毕业生有很大吸引力的世界500强企业减少与高校沟通，是不是会造成高校培养的人才难以适应社会需要？
  李纲：高校对来自企业的反馈真正在乎吗？我看并非如此。几年前我们曾经对高校提出了一些关于人才培养的建议，但真正被学校采纳的意见不多。比如我们提出，大学生的英语口语太差，希望能加强对说的能力的培养，大学生缺乏创新能力，整个教育体制要进行改革。客观地说，学校进行了一些调整，但动作并不大。高校还存在我行我素的观念，不管企业的反馈是什么，它都会按照自己的方向继续前行。
  但是，我想，随着社会的发展，市场会调节高校的行为。高校必须注意来自市场的人才需求信息，要从人才市场上清楚地知道哪种学生“畅销”，哪种学生“滞销”，由此调整学校的专业设置和学生的培养目标。