这是一些公司的现状，也是另一些公司的将来。  在网络时代，CFO们（首席财务官ChiefFinanceOfficer)正在碰到一种从未有过的现实逻辑：网络解决方案与各色的管理体制混杂在一起——无论怎样努力，结果都会是巨大的整合挑战——之后，因特网迫使公司日益全球化——最终使管理更加复杂。  不是吗？现在我们正逐步接近令人兴奋的新技术：先进的ERP系统、银行交换票据、丰富的中间管理设备，所有这一切都是通往真正的企业整合、知识分享及有效决策支持的序列。  这样一来，计划、预算、支持、核算等商业活动的核心过程都将通过CFO的职能贯穿为一体。进而，我们可以斗胆下个结论：如果一个公司在这个时代躲不过架构的调整、程序的规范化，或者必须跟进科技的发展，那么CFO势必成为公司整合工作的重要承担者。  与时俱进的账房先生  当然，企业所处的行业和性质千差万别，但这不足以成为我们在整体上考察CFO处境的障碍。上市公司的CFO们每天费心的事情当中至少有三点是相同的：  首先，透明度和诚信将在公司的发展历程中继续占据优先地位，西方的丑闻和东方的腐败是该趋势的根本推动力；第二，削弱商业程序的复杂性变得十分可行——减少业务单元、品牌数目和系统数量，现在很多大型的跨地区企业都在尝试这些做法；最后，提高投资回报率技术的趋势将会改变投资决定。  目前，世界顶级企业的CFO们在这三种趋势之下保证高利润的实现，在维护现有投资的同时，必须盯紧时刻更新的IT技术工具。技术提供的解决方式在种类和速度方面已经让人感到身不由己，盲目跟进的公司内部管理系统已经多到大杂烩的地步，无法构成整体。  CFO通常会在这种情况下求助于公司的首席信息官(CIO)，但很快他们就发现自己几乎是在被迫担任公司整合者的角色。因为商业上的整合绝不仅仅与技术相关，真正的整合必然涉及公司业务链条的细分和简化，并最终导致财务管理的焦点从单纯的交易处理向决策支持转变。直接关涉现实的决定越来越多地需要CFO来承担，这些决定繁琐细碎，做起来非常艰难。  从1980年代以来，CFO在职能方面的转变尤为明显。  微软公司(Microsoft)就是在网络时代成长起来的样板公司：庞大、市场地域分散、产品种类繁多。其欧洲公司的CFO克劳德·康嘉尼尔(CloudeChangarnier)回忆他职能变化的时候说：“我们以前最头疼的事就是拥有太多的系统，结果不但整合成了问题，而且维护和升级系统的成本非常高。”  在1993年以前，微软采用人工的方式进行财务管理，以此为起点，微软逐步推行标准化的账目管理程序，接下来他们在每一个单独的数据库里运行SAP的ERP平台，并统一了全球范围内的上报、审查制度。  这一过程可分为两个向度：一方面是更加强有力的内部财务信息的整合，另一方面，CFO在兼顾地域、产品等方面灵活性的同时将更宽泛的信息加以细化，这使得CFO必须精进对公司业务和市场操作的了解，最终能够平衡长期的战略投资和短期的利润。  由此而来的挑战还包括，如何把客户的利益、股东的权益和无形资产的价值联结为一个整体、并将其植入公司财务管理的日常程序当中？这需要在思维倾向上调转船头——网络时代以前的财务管理者可以在能够量化的物质资产中埋头梳理历史数据，但进入新时期后，这种传统做法就显得过于单薄了，CFO需要从无形资产的升值角度做一番前瞻性考虑——再以微软为例，公司的知名度、公众的信任度、品牌效应、员工士气包括盖茨本人的媒体号召力都要列入其中，这些是企业现金流和股东利益的最终保证。  由繁入简  前普华永道高级合伙人赛德里克·瑞德(CedricRead)最近就目前CFO们的功能问题描绘了一张象征性极强的图画（见图二），他强调说，这个颇具东方建筑特色的”门“首先意味着一种通畅的视野：CFO不仅要进行公司的内部管理，而且能够透过这座门随时了解外部环境的变化；左右两边的柱子分别代表以交易处理为核心的财务供应链(financialsupplychain)和信息供应链(informationsupplychain)，后者着重于将公司战略付诸实际操作——两根柱子以同样的重要性为企业的稳定和发展提供核心的支撑。  横跨门中间的过梁最终体现出整个图像结构性的整合力：企业核心的竞争能力保障了股东利益，无论现在还是将来。  这幅图示的简约意在说明CFO的核心职能，掌握这几点能使CFO们在复杂的公司现实面前游刃有余。  直接面对CFO的，是如何调剂公司发展集中化和分散化的矛盾。集中化的典型具有体制性控制力，共同的客户、产品和程序；而分散化的特征则是以一家控股公司为主体，下属公司的业务独立运作，从市场、产品、客户基础、渠道包括财务程序都处于单打独斗的状态。以制药企业为例：美国第三大制药公司百时美施贵宝公司(Bristol-MyersSquibb)是集中化的典型；强生公司(Johnson&Johnson)的分散化程度更高；而阿斯特拉公司(AstraZeneca)则处于半自动化的中间状态。  很多公司已经以分散化模式为基础贯彻了他们的ERP管理系统，现在正努力将分而治之的系统重新整合，朝着集约化方向改进，以期获得长远效益，例如上文提到的微软。但事实上，从一个集约化的模式开始、然后再逐步执行可控的分散化战略——长期来看，这个办法更为简单易行。  通常意义上，很多因素都会影响企业对管理模式的选择：全球化的程度、内部操控能力乃至技术运用方面的老练程度。例如，对一家跨国制药企业来说，采取集约化的制造流程，全球供应链的整合对硬件成本、系统管理成本和技术利用产生积极作用。  如果采取相反的分散模式，适合于特定国家、地域的系统便会产生，伴随软件升级、语言和时差而来的成本攀升最终会导致更为复杂的第三方系统。  因为管理战略都有相应的IT技术模式作为支持，因此，确定或调整公司的管理模式始终涉及到CFO对ERP基础设施的选择。高度集中或分散的IT模式都会是限制性、甚至是不实用的。一般来说，从集约化入手指的是通过一个定义明确的共同模板来对企业分散性的趋势进行控制，同时通过专有的独立信息管理技术来实现对分散性的疏导。  当然，在这个基础上，CFO可以考虑财务外包了，像当年的BP公司那样，以便让自己的部门更专注于核心业务的管理。这种做法将使公司的组织架构更加简单明朗。  将数据锻造为决策  据调查，平均每个公司管理者每天要花费至少82分钟寻找信息，把这个时间乘以员工数目得到的是个不得了的数字。作为CFO，现在有义务结束这种对时间和精力的浪费，为公司的信息整合提供解决方案。  综合分析(iAnalytics)目前看来就是对信息进行集中管理、分配、剖析的一系列措施。它将实时信息进行聚合与协调，以此提供有效的决策支持。  首先，为了收集多样化的数据，CFO需要选择一个粗放型的庞大数据库系统。它们通常能够对消费者服务方式表现出360个角度的视角，或者提供跨越不同合作伙伴的供应链。  接下来，一方面业务分析仍可以大批量的数据为基础，而并不干涉实际操作系统；另一方面，不同性质的数据按照自身的特点来处理。如果将数据比喻为货品，这里需要做如下的区分：手头有现货、以发货清单的形式来预约、还是处于马上可以弥补的断货状态？  这一切意味着CFO将进一步跨越已有的职能界限，为那些真正创造价值的公司决策铺平道路。正如澳大利亚忠利保险集团(GeneraliInsurances)的CFO沃特·斯泰多(WalterSteidl)说的那样：“CFO必须不断尝试新的战略来维持和发展公司的共同价值。”信息进化为可被分享的知识，直达管理层，在那里，知识被演绎为公司整体战略的决断和行动。  王文金万科企业股份有限公司财务管理部总经理  一个公司的CFO应该具备多方面的素质——  首先，需要很强的组织能力，必要的专业能力，再进一步就要涉及到对公司经营业务的熟悉了，以万科所在的地产行业为例，财务管理者现在需要对成本发生的每个环节都要有所了解，包括生产、市场和与代理商的方面——因为成本随时发生，CFO需要知道哪个环节会出现什么样的问题。最后，对未来企业经营的前瞻性策划也是必须的。  这几年，IT技术的发展对CFO职能的影响非常大。一般来说，公司发展都是本着一套战略思路进行经营，但关键要落实到执行上，这包括两个方面：人和工具。信息化现在提供了各式各样的IT工具能够对信息进行提炼和分类，使公司很多方面的管理都有了更加按部就班的可循之规，每一个步骤的规定都更加清晰、稳定；这样就使制度的执行得到了保障。  在万科，金蝶软件将财务管理和信息管理越来越紧密地结合在了一起，财务管理部门的工作主要是对财务、成本、IT这三方面进行管理。两者之间很像设计师和具体建设者的关系，CFO对IT技术的管理主要是进行战略性部署，不涉及深入的技术问题。  一个公司的运营过程最终都要体现在财务领域，因此CFO有义务负责如何快速聚集数据，并确定什么样的数据是更为重要的，然后分配给不同的决策者，这其中需要IT工具来做支持；另外，在企业的信息化管理方面，正在出现细化的趋势，比如现在在万科，哪个部门的工作软件就需要哪个部门的负责人来选择和维护，销售部和市场部有不同的应用软件。因此，对CFO来说，整体的规划管理和内部控制是十分必要的。  最后，IT网络的通畅和安全问题也十分重要，要保证信息及时、不失真地传达给管理层，公司运营的现状和问题都需要在财务报表中真正体现，这样才能使公司决策者及时发现问题做出调整。但因为牵扯到的因素、环节非常之多，这方面的工作要做到位还是很难的。  魏平孝夏新电子股份有限公司财务部总经理  夏新从1999年亏损状态，到2002年开始赢利，过程是很艰辛的。在最困难的时候，做出产品转型决策。花了近3亿资金，建了海沧电子城，目前除影碟机外，所有产品现在都在电子城生产。2001年以前，夏新年销售收入不到10个亿，到2002年，销售收入近45亿，跨度很大。  CFO的职责是很明确的：监督，控制和反映。让企业整个财务运作，反映企业内部和外部经济数据，提供一个决策依据。在目前CFO不能仅仅满足于算算账，对企业本身要很了解，要有服务的意识。财务必须根据业务变化而变化，必须对业务起到促进作用，而不是去阻碍。  夏新做手机后，除自营，还有经销商、包销商，财务模式必须跟进销售模式的变化了。财务不仅是一个记账角色，它也是“信息的过滤器”。企业搜集来的信息很多，通过CFO过滤和分析，将一些重要信息提供给决策者，其中主要是经济方面的信息。财务不要将数据仅仅看成是一个数据，而要分析它背后的意义。  我2000年担任财务总经理后，主要做了收支两条线和企业信息沟通资源方面的整合。我希望公司在信息沟通，运转方面更加顺畅，3年前开始上用友ERP，今年11月正式上线。这不是财务做的工作。但我觉得对于一个企业来说，资源非常珍贵，怎么样将资源利用起来，很好运转下去。能投入最少资金取得最大效益，这是我们财务工作的重点，也是天职。